Het nieuwe systeem is er klaar voor: Nu de mensen nog

Het succes van transities staat of valt met de bereidheid van medewerkers om de schouders eronder te zetten. Dus ook bij de implementatie van een nieuw financieel of ERP-systeem. Mensen dwingen kan, maar leidt tot (nog meer) weerstand. Hoe pak je zoiets dan wél aan?

Weerstand niet negeren

Dat medewerkers, inclusief de business, de meeste veranderingstrajecten niet met applaus ontvangen, is geen geheim. ‘Geen tijd’, ‘Het gaat toch prima zo’ en ‘Ik heb er niet voor gekozen’ zijn veelgehoorde reacties. Wat het negeren van dit soort weerstand voor gevolgen heeft, is in de praktijk kennelijk minder bekend, gelet op de vele mislukte transities en migraties. Alleen al om deze reden is het cruciaal om medewerkers, niet in de laatste plaats functioneel beheerders, zo vroeg mogelijk bij de verandering te betrekken. Dat kan je in een later stadium veel tijdwinst opleveren.

Verwachtingsmanagement

Om het behapbaar te houden, moeten die betrokkenheid en inspraak uiteraard geen vormen aannemen van een soort intern referendum. Een stuurgroep met afgevaardigden uit alle geledingen van de organisaties is voldoende. En neem die stuurgroep ook gerust mee in de ontwikkeling van de PoC (Proof of Concept). Op die manier krijgen medewerkers relatief snel zicht op het te verwachten resultaat. Om de drempel voor medewerkers nog verder te verlagen, kunnen ‘floorwalkers’ (of adoptiecoaches) worden ingezet die gebruikers individueel en hands-on bijstaan met advies, tips en vooral verwachtingsmanagement. Voor intrinsieke motivatie van alle betrokkenen moet een verandering namelijk ook persoonlijk als relevant worden ervaren.

Perspectief en urgentie

Om transities in het algemeen zo organisch mogelijk te laten verlopen en dwang te voorkomen, zijn twee zaken essentieel:

• Er moet een aantrekkelijk en overtuigend perspectief zijn, dus een spreekwoordelijke stip aan de horizon. Niet alleen vanuit het grotere plaatje, bijvoorbeeld efficiënter/prettiger werken en/of een betere dienstverlening, maar zeker ook op persoonlijk vlak (What’s in it for me?)
• Er moet urgentie gevoeld worden. Dat kan op twee manieren, namelijk vanuit noodzaak en vanuit gezamenlijke ambitie. De tweede optie heeft logischerwijs de voorkeur.

Als we bijvoorbeeld zelf een appje downloaden, dan gaan we er blind vanuit dat alles probleemloos en snel werkt. Hetzelfde geldt als we iets online bestellen. Klanten leggen de lat uiteraard net zo hoog, dus ‘moet’ je als organisatie in veel zaken mee.

Aandacht voor ‘pijn’

Daarnaast kan urgentie ook worden ingegeven door solidariteit. Als collega’s er wel hard aan trekken, dan kun je als individu eigenlijk niet achterblijven. Tegelijkertijd moet er te allen tijde ruimte zijn voor hardnekkige, negatieve gevoelens en de ‘pijn’ van het loslaten van het oude. Vraag medewerkers bijvoorbeeld wat hun zorgen en angsten zijn en pel die volledig af. Al deze maatregelen bevorderen tevens de ‘opnamebereidheid’ van gebruikers tijdens trainingen in de nieuwe werkwijze.

Humor

Tot slot kan een dosis humor, net als in andere ongemakkelijke situaties, zaken luchtiger en daardoor bespreekbaarder maken. Zo wordt er bij een begrafenis vaak tijdens de koffie en cake alweer gelachen. En met enige fantasie wordt er bij verandertrajecten ook een ‘oude bekende’ te grave gedragen in de vorm van een vertrouwde werkwijze. Maar daar komt dan wel ‘nieuw leven’ voor terug.